2008年以來，美國次貸危機、世界金融風暴、歐債危機等重大事件相繼發(fā)生，外需市場動蕩而疲軟，極大地影響著出口型家紡布藝企業(yè)的生存與發(fā)展。再加上世界經(jīng)濟增長速度放緩、歐美等經(jīng)濟發(fā)達體貿(mào)易保護主義的抬頭、人民幣匯率波動、生產(chǎn)成本飆升等因素影響，很多家紡布藝外銷企業(yè)不得不轉戰(zhàn)內(nèi)銷市場，為自己尋找新的立足點。

明確優(yōu)劣勢

企業(yè)轉型并不是簡單的“請客吃飯”。內(nèi)銷市場的經(jīng)營模式遠比做外貿(mào)復雜得多，而面對全新的市場環(huán)境和消費需求，家紡布藝外銷企業(yè)在產(chǎn)品、心態(tài)、團隊、組織、品牌、渠道及商業(yè)模式、營銷方式、管理體系、宣傳推廣等各方面都是一片空白。

各方面都要“從零開始”，而家紡布藝外銷企業(yè)首先要轉變的，卻是以往辛苦積累起來的經(jīng)驗和理念。一般而言，外銷企業(yè)長期服務于國外品牌或中間商，不直接面對消費者，對消費者需求和趣味的把握能力不足;產(chǎn)品質量較好，但欠缺營銷手段，而實際上很多時候，消費者買的不僅僅是技術和質量，更是品牌和服務;外銷企業(yè)被動轉入內(nèi)銷，可能還是拿以往的經(jīng)驗和眼光來度量內(nèi)銷市場，如果簡單化、想當然地操作國內(nèi)市場，容易走進死胡同。

但家紡布藝外銷企業(yè)也有自己的獨特優(yōu)勢。如外貿(mào)企業(yè)長期對接國際成熟市場，在產(chǎn)品質量控制、包裝、開發(fā)設計方面，比內(nèi)銷企業(yè)更加成熟和規(guī)范，更適應國際趨勢;在單一性、標準化和精細化產(chǎn)品整合能力方面，外銷企業(yè)可能更具優(yōu)勢;而且，外銷企業(yè)沒有傳統(tǒng)內(nèi)銷包袱，在適應行業(yè)發(fā)展趨勢、采用先進的商業(yè)模式和方法上更放得開手腳。

做好規(guī)劃 循序漸進

家紡布藝外銷企業(yè)轉戰(zhàn)內(nèi)銷市場，應做好戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)必須先調查和了解國內(nèi)市場的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，結合企業(yè)自身情況，明確拓展內(nèi)銷市場的戰(zhàn)略規(guī)劃——明確企業(yè)外銷和內(nèi)銷的位置關系、分析內(nèi)銷市場與外銷市場的不同需求、確定目標市場與產(chǎn)品定位、選擇內(nèi)銷市場的營銷模式與策略、調整組織結構及經(jīng)營方式、制訂風險預警及危機處理機制等。

在具體執(zhí)行上，可以分五步走：

第一步，做好市場調研，初步了解國內(nèi)市場，結合自身特點，建立設計、策劃、營銷、招商團隊，這些方面的人才缺乏是大多數(shù)企業(yè)的難題，除了招募有經(jīng)驗的行業(yè)人士外，外銷企業(yè)也應積極引導原有人才的職能轉換。

第二步，根據(jù)國內(nèi)市場的需求點和空白點，找到市場切入點，確立目標市場和產(chǎn)品定位，規(guī)劃產(chǎn)品策略，設計滿足國內(nèi)消費者口味及需求的產(chǎn)品組合。

第三步，選擇合適的商業(yè)模式，選擇相應的渠道及終端營銷組合。

第四步，籌建專柜、代理或直營店面，通過區(qū)域直營、試銷，樹立樣板市場，建設內(nèi)銷“根據(jù)地”。

第五步，在樣板市場及運營模式成熟后，向更大區(qū)域進行推廣、擴張。

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